1. 绩效计划的内容有哪些
2. 生产部门绩效考核内容

一、绩效计划的内容有哪些

问题一：简述一个良好的绩效计划的内容 通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

（3）如何评价这些结果是好是坏？

（4）如何收集员工工作结果的信息？

问题二：绩效管理包括哪些内容 完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。

一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的kpi（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的pri（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的pci（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由搐构建完成整个企业的绩效指标体系。

二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。

三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

问题三：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

6 精通职务内容，具备处理事务的力

7 掌握个人工作重点

8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作

9 严守报告、联络、协商的原则

10 在既定的时间内完成工作

业务水平

11工作没有差错，且速度快

12 处理事物能力卓越，正确

13 勤于整理、整顿、检视自己的工作

14 确实地做好自己的工作

15 可以独立并正确完成新的工作

责任感

16 责任感强，确实完成交付的工作

17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

18 努力用心地处理事情，避免过错的发生

19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

20 做事冷静，绝不感情用事

协调性

21 与同事配合，和睦地工作

22 重视与其他部门的同事协调

23 在工作上乐于帮助同事

24 积极参加公司举办的活动

自我启发

25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。

wenben114/downdir.asp?classid=184

......>>

问题四：什么是绩效计划，制定绩效计划的原则是什么 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。

1、价值驱动原则

要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

2、流程系统化原则

与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

3、一致原则

设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

4、突出重点原则

员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

5、可行性原则

关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

6、全员参与原则

在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

7、足够激励原则

使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

8、客观公正原则

要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

9、综合平衡原则

绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

10、职位特色原则

与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。...>>

问题五：绩效管理包括哪些方面？ 所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

问题六：绩效管理的内容包括哪些 绩效考核的基本流程是：

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考核实施（组织实施运行）

问题七：绩效薪酬的内容有哪些 一、绩效薪酬的主要形式

1、计时工资。是按单位时间工资标准和劳动者实际工作时间计付劳动报酬的工资形式。我国常见的有小时工资、日工资、月工资。

2、计件工资。是按照劳动者生产合格产品的数量或作业量以及预先规定的计件单价支付劳动报酬的一种工资形式。计件工资是计时工资的转化形式。

3、奖金。是给予劳动者的超额劳动报酬和增收节支的物质奖励。有月奖、季度奖和年度奖;经常性奖金和一次性奖金;综合奖和单项奖等。

4、津贴。是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予物质补偿的一种工资形式。主要有：岗位津贴、保健性津贴、技术性津贴等。

5、补贴。是为了保障劳动者的生活水平不受特殊因素的影响而支付给劳动者的工资形式。它与劳动者的劳动没有直接联系，其发放根据主要是国家有关政策规定，如物价补贴、边远地区生活补贴等。

6、特殊情况下的工资。是对非正常工作情况下的劳动者依法支付工资的一种工资形式。主要有：加班加点工资，事假、病假、婚假、探亲假等工资以及履行国家和社会义务期间的工资等。

二、常见的员工绩效薪酬形式

员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。

个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此，被国内外许多企业采用。

集体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式，严格地讲，它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式，在实施中，企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。

三、年终绩效薪酬的主要形式

1、绩效奖金

这是一种variablebonus(浮动的奖金)。根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的targetbonus(即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金)相当于多少月的基本工资(而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高)，但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不公开。

2、红包

通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。亚商大多采取的是第二种方式，部分人员还可以得到红包的奖励。

3、其他

除了发放现金，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年终奖的内容。

无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。奖金的发放方案，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。

问题八：绩效管理的主要内容是什么？ 一、绩效管理的概念：

为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为pdca循环：

绩效计划――

活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动计划

时间：绩效期开始

绩效实施与管理――

活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议

时间：绩效期

绩效评估――

活动：评估员工绩效结果

时间：绩效期结束

绩效反馈面谈――

活动：主管就评估结果与员工探讨

时间：绩效期结束

问题九：绩效改进计划主要内容包括哪些？ 10分 绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。 主要内容：（1）有待改进的方面；（2）发展这些方面的原因；（3）目前水平和期望达到的水平；（4）发展这些方面的方式；（5）设定达到目标的期限。

问题十：绩效管理体系包括哪些内容? 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、效激励及考核应用的持续的循环过程。

在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。

绩效管理的主要工作内容包括：

绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致

绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。

绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。

绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。

二、生产部门绩效考核内容

生产部门绩效考核内容

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，以下是我收集的生产部门绩效考核内容，欢迎查看！

一、基础的管理工作做到位是推行考核的前提

要想做好生产部门管理人员的考核，一定要把基础的管理工作做到位。

什么叫基础的管理工作做到位呢？——任务细化、工作量化、结果能够数化。这三化就体现你企业的基础管理有没有做到位。

有的老板简单的认为“只要设定一个利益挂钩，只要一做考核，效益就会上来”。于是，一些想跟我们朗欧合作的老板，直接要求我们朗欧老师过去企业导入绩效考核的咨询。

但事实上，如果没有基础管理做后盾，你这个考核考到最后，要么变成变相的加工资，要么出现“不如不考，一考就跑”的局面。

所以，我们朗欧为企业提供驻厂式管理咨询，一般在咨询项目推行的中后期才导入绩效管理体系。因为考核的对象是员工的行为，当员工没有养成好的行为习惯，提报的数据都是假数据、或不按时提报、甚至不提报……你又如何将他的行为与他的业绩挂钩呢？考核也失去了意义。

所以，在这里，我首先要鲜明的表达我的观点，绩效考核一定是在我们基础管理做好的前提下来进行。

有了任务的细化、工作的量化、结果的数据化以后来做考核，其实最后只是将每一个人的行为跟他的行为收益挂钩的过程。（tips：关于如何做到“任务的细化、工作的量化、结果的数据化”的具体方法建议学习我主讲的“等距离管理”6课时课程，在本公众号回复“等距离”可获取学习资源）

二、推行绩效考核制胜的要诀

1、工资结构的调整

“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。

这是一个总的结构的调整，就要让所有的生产部的管理人员知道，接下来他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，因为他做好做坏做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有关系。

2、绩效考核工资的来源明确

在绩效考核工资的来源上，你容易犯两个错误。第一个错误是，将绩效工资的来源完全取于员工的固定工资当中。

比如，一个主管6000块钱的月薪，当他绩效不达标你就扣他1000块。这个是非常不明智的做法，我们的管理人员就会觉得，做得好与不好，反正都是扣钱，绩效变成了变相减薪的手段了。所以，这不但起不到激励的作用，反而会起反作用。

第二个错误是，将绩效工资的来源完全取于企业。这也是不可取的，因为他做多少跟原来没什么区别，做好做坏跟原来没什么区别，绩效变成了变相加工资，这也违背了推行绩效的初衷。

正确的做法是，绩效考核的工资来源要由员工与企业共同承担。朗欧企管提供驻厂咨询服务时，一般的做法是，设定管理人员和公司的对赌机制，比如，一个主管的月薪6000元（底薪+绩效工资），其中1000元为绩效工资，除此之外，企业也要拿出1000元作为绩效工资，如果这个主管业绩达标，他将拿到7000元的工资，相反，业绩不达标，他将拿到5000元的工资。

所以，绩效工资的来源，不仅仅是来源于企业，还要从管理者本身薪资中拿出一部分作为绩效工资。当然，你觉得企业需要承担多一点，也是可以的，就上面举的例子，员工可以拿出500元、企业拿出1000元作为绩效工资。

这里我只是举个例子，我想说明的是绩效工资一定要员工和公司之间有一个协商，共同把这个绩效资金的`来源明确下来。

3、绩效考核数据指标的设定

我在走访调研企业时发现，很多企业给管理人员设定的绩效考核指标动辄就有七八个之多，少的也有三四个。

生产部门的管理人员的绩效考核指标在精不在多。作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面：效率、品质、成本。

人均产量、人均产值，体现的是效率；材料产值比、人工产值比体现的是成本；一次检验合格率体现的是品质。

所以，以上这些关键的数据指标才是真正需要考核生产部门管理人员的指标。很多人试图把管理人员的考核做到完美，把所有的指标都放上去。

我们朗欧企管驻厂咨询做了很多次的实验，最后证明是做不好的。原因有3个：（1）考核数据指标多了后会分散考核指标的权重，考核没有重点；（2）当一个管理人员，关注的考核指标过多的时候，其精力是有限的，无法关注到重点；（3）你有这么多的数据指标，表面上看起来，好像很完美，但是你背后需要大量的数据统计工作、分析工作，所占用的精力、时间、资源是非常多的。

你如果真的是想把一个考核方案落实，就应该在核心的那几个指标上下功夫。你试想一下，作为一个生产部的管理人员，如果他的品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题，我觉得你可以通过职能部门的考核来解决。

比如，人员流失率，你可以挂在人力资源部门的考核指标上面；设备稼动率你可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。

所以，我的建议是生产部门，管理人员的考核指标最多不要超过4个，否则就会导致你整个考核形式大过于内容。

4、绩效考核数据来源的规范

为什么员工觉得我把事做好了，企业又没兑现？老板觉得呢，你的业绩没有提升，拿出来这些数据很好看，但都是假数据，所以，到最后又不愿意给这个绩效工资。

为了避免上述这种矛盾的出现，你就要对数据的来源有很好的规范。这个数据怎么来？如何规范？这也是很多企业在做绩效考核时面临最大的问题。

因为一谈到考核，一旦让大家的行为跟行为收益挂钩以后，就会出现，数据作假，数据来源不规范等等问题。

所以，很多人做考核用打分的形式，我不强调考核用打分的方式。特别是生产部门管理人员的考核一定要有具体的、量化的指标。如，人均产值、人均产量、一次交检合格率等，这些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分形式。

当然，你如果说达到多少的合格率、效率有对应的分值，在这个基础上进行打分是可以的。

回到我们的核心问题，如何确保绩效考核的数据来源规范化，换句话说，如何确保你的考核数据不是假数据？

朗欧企管多年驻厂咨询下来，发现有个统计方法屡试不爽。那就是数据采用横向统计的方式，即考核数据一定要利益相关部门去统计。

例如，订单准交率体现的是整体生产运作的效率，它是pmc部的核心考核指标，它的统计需要业务部门来统计。因为它的出货速度、订单准确率的高低，直接影响着业务部门人员的利益。

绩效考核数据要由横向的利益相关部门来统计，根据这个思路，你现在想一想，那生产部的一次检验合格率由谁来统计呢？

应该是由品质部门来统计，因为产品生产出来直到交到客户手中，如果有质量问题，责任承担肯定在品质部那，所以，由品质部去统计产线的一次交检合格率，而不是由生产部自己来统计，不要自己又做裁判，又做球员，这就不行了。

再如，生产效率，车间的人均产量应该由谁谁去统计呢？应该由pmc部去统计……

所以，在这里我为什么首先强调基础管理，因为基础管理其实就是解决这些问题，就是做这些动作，目的就是让企业的数据有一个流动。

企业里面的表单、数据、动作是流动的，它一定是一个闭环，而不是孤立存在的。

我经常讲，如果你的某一份表单、某一个动作，在企业里面的是孤立存在的，那么，这个动作可能就会做成假动作，它一定起不到这个动作本身应有的效果。

例如，你企业做《生产日报表》，但你仅仅就做一个日报表，是起不到作用的，你应该把这个日报表作为pmc排计划的依据，只有这样，pmc部才会重视你这个报表的真实性，仓库也才能将它作为你入仓的依据。这个时候，才会有很多人来关注你这个表单的及时性、真实性、准确性。

所以，绩效考核数据的统计一定要规范化，采用利益部门相互统计的方式。

5、绩效考核值的确定

现在，你已经明确了绩效考核的指标要抓关键的数据指标（3到4个），并明确了绩效考核数据指标的统计方式应该由横向的利益相关部门统计。那接下来这个考核数据指标值，究竟设定多少呢？

这个主管的人均效率达到多少，他才能够拿到你定的绩效工资呢？这个节点的设计也是非常的关键的。

这里面有几个要注意的点：

（1）对历史的数据进行分析，一般来讲，要统计、分析过去半年到一年的历史数据。

（2）对现在的生产情况也要进行分析。

（3）让他跳起来“摘桃”，让40%到60%的人通过努力能够拿到你这个绩效工资。

就现在的数据是怎么样的？历史的数据是怎么样的？以及订单情况、能做到什么程度也要进行分析。最后，根据些数据设定考核值，你不要让他跳得再高也拿不到绩效工资，也不要让他站在原地不动，伸手就可以拿到绩效工资，甚至不要伸手就能够保持原来的状态。这样，你也起不到激励的效果，那最好的效果是什么？

根据我们朗欧老师这么多家企业辅导做绩效考核以来的经验是，让40%到60%的人通过努力能够拿到你定的这个绩效工资。一定要有这个比例40%到60%，你需要确保的是中和上都能够拿到这个绩效工资，这才是关键。

很多企业，你把指标定得高高的，员工无法拿到，到最后就没人跟你玩了。因为怎么做都只能拿到原来的工资，甚至比原来还要少，久而久之整个企业就会跟员工之间会造成一种不信任的关系。

我们朗欧企管到很多企业里面去做绩效考核，最头痛的问题是什么？就是员工不信任企业了。员工不信任，管理者不信任，一说做考核，就说，“唉呀！老板又在想办法降工资了，公司又在想办法克扣我们的薪水”。

我也经常跟老板打交道，其实没有任何一家企业的老板会这么想，老板的想法是什么？真的希望大家能够把事情做好，能够有一个公平的机会，公正的待遇给到大家。

6、推行绩效考核

推行绩效考核也有一些方法，不要试图一下全部推开，特别是很多企业车间很大，一个车间就几百人，因为，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人员，生产部的这些被考核对象也需要一个由观望、怀疑、到认同的这么一个过程。

在这里我们通常采取的方法是什么呢？做样板线或者样板车间，试点推行。

你可以将某一条线、某一个车间的管理人员先用这种绩效考核的方式来做试点。

试点推行有什么好处呢？如果有问题你就及时的调整。如果这个方案没有问题，你也为后面还在观望、还在怀疑的其他的车间、其他的产线的人树立了一个样板。

如果你这个样板车间、样板线通过绩效考核推行后能够起到很好的效果，我想后面的车间、后面的管理人员也会对绩效考核的认同度也好，配合度也好，会有一个相当大的促进作用。

;